從墨跡到KEEP工具型APP或許更適合小而美

2019-11-07 00:20:09 三易生活

互聯網行業的寒冬似乎已經開始,從近期大洋彼岸WeWork把自己的IPO作沒了之后,國內又一家獨角獸企業也遭遇了“水逆”。在兩周前,有消息爆料稱互聯網健身企業Keep裁員百人,且主要以技術開發人員為主,隨后官方給出回應表示,這是正常的人員優化,這一優化計劃實際占總員工數800人中的10%到15%。

獨角獸Keep也開始裁員了

不過熟悉國內互聯網企業公告中話術的朋友會猜到,所謂的“優化”不過是裁員的代名詞。在行業處于寒冬的情況下,往日一向財大氣粗的互聯網企業裁員也已經幾乎成為了慣例。但這件事出現在Keep這樣一顆冉冉升起的新星上,可能就有些不太正常了。

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根據Keep公布的數據顯示,截至2019年5月,其日活已經達到600萬,月活為4000萬,注冊用戶數也已突破2億,其中18-34歲是最為主要的用戶群。作為一個在2015年2月上線的APP,Keep用三年多的時間就獲得如此規模的用戶量實屬難得,并且目前無論用戶規模還是用戶結構上,也都是這一賽道的佼佼者。因此按照常理,對于這種形勢不錯的企業來說,不僅不應該裁員反而應該是大規模招人擴張才對。

但既然發生了有違大家認知的事情,那么必然是其真實情況并不像外界所知的那般光鮮亮麗。對于國內互聯網企業來說,靠融資燒錢來跑馬圈地的這套玩法,在好年景里顯然是沒問題的,但在遇到資本寒冬時往往就會出現“地主家也沒有余糧”的情況。當Keep的用戶規模已經足夠時,變現盈利也自然就成為了其背后投資方當下的核心訴求。

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在這種情況下的裁員,很顯然是盈利能力不足需要降低人力成本并優化開支。據悉,目前Keep的營收主要來自四個部分,其中包括運動產品收入、廣告收入、APP會員,以及Keepland運動空間,其中廣告依靠的是最廣泛的云健身用戶,會員費代表的則是輕度用戶,而購買運動消費品的無疑是重度健身用戶,Keepland運動空間則是傳統的重資產線下健身房,四者的來源是逐級遞減的。

此前Keep合伙人兼副總裁劉冬曾透露,目前運動消費產品逐漸貢獻其超過一半的收入,遠超會員與廣告收入,這背后反映了一個信號,Keep的營收高度依賴位于金字塔上層重度用戶的高頻次消費,而對于輕度乃至小白用戶的轉化則可能并不理想。況且運動消費品這類商品并非Keep自產,因此不可避免需要使用到第三方貨源,這也或將造成利潤空間被壓縮。

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那么既然需要縮減開支已經不可避免,為什么Keep此次“優化”的對象,卻是很多人認知中互聯網企業的核心程序員呢?因為Keep這種將傳統行業互聯網化的模式,在經過了這一輪的O2O大潮后,紛紛開始回歸到與傳統行業捆綁的社區型解決方案。一旦選擇與傳統行業結合推出自營產品或開設線下門店時,用戶規模和體驗就將不再是其關注的焦點,如何賣貨及服務才是重點,此時銷售和運營也就壓倒技術成為了核心部門。

Keep的遭遇就是工具型APP的宿命

但如今Keep進行人員優化,可能并非是因為互聯網健身這一領域的商業模式有問題,而是需要歸因于工具型APP所面臨的困境。其實不僅是Keep,此前墨跡天氣的IPO中止,也同樣是由于工具型APP的天花板導致不得不轉型,但受限于工具類APP本身的特質,使得轉型又很艱難。

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Keep在互聯網健身領域顯然是毫無疑問的No.1,墨跡天氣在其領域中也同樣是領軍者,但問題就來了,用戶在手機上安裝Keep肯定是想要健身,打開墨跡天氣則是為了看看天氣,都有著特定的需求,而不是為了上去看新聞或交朋友,所以無論一個工具APP的用戶規模達到多大,在至關重要的‘使用時長’上始終有著致命的短板。因此在沒有用戶持續日常使用的情況下,大規模變現也就變得無從談起。

當然,工具型APP的先天性特質導致其存在天花板,這種類似“地理決定論”及“基因決定論”的機械論觀點并非圭臬,但現實世界告訴我們,即便強如支付寶,還是在無形中有一層隔膜在阻礙其前進。因此既然工具型APP的天花板客觀存在,Keep和墨跡天氣也就不約而同的選擇了橫向突破,將自己從特定的工具型APP轉向綜合型APP,意圖增加用戶的停留時長。

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因此也就有了Keep賣貨和墨跡天氣做資訊,并且二者也同樣在做社區。但從目前的情況來看,二者的努力都稱不上成功,畢竟在社交平臺這一方向上,它們均受到了來自微博及微信等頭部平臺的擠壓。

工具型APP還是適合小而美

事實上從這些工具型APP的艱難轉型,還折射出一個更深層次的現象。國內互聯網企業背后總是有著一個“鞭子”在督促它們前進,工具型APP的天花板因為用戶需求及客觀存在的自身特性,可縱觀海外市場的同類APP卻往往甘愿小而美,相比之下國內APP則往往有一種“我命由我不由天”的精神,并不會安于現狀,而是不顧一切的擴張成類似微信及支付寶這樣的功能繁雜的超級APP。

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事實上,Keep提供的基礎功能并不需要一個800人的團隊來建設和維持,或許僅需20人的小團隊就完全可以把沒有“加料”的Keep運營起來,并且僅僅依靠廣告的人均產值也或許會非常好看,也不會有今天這種需要不停嘗試多元化,來拓展營收渠道的苦惱。

可惜現實世界不存在如果,Keep走到今天在拋棄了小而美的生存方式,在一輪輪的融資之后,投資人都在等著下一輪融資乃至IPO時收獲更高的回報,這也就注定其只能在追求大而全的道路上狂飆,因此也就順勢回到上文所提及的工具型APP轉型困難。

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這么一看情況就非常清晰了,一旦工具類APP選擇了“我命由我不由天”,要打破天花板就只能開始擴張,而擴張就需要招人,招人所帶來的就是運營成本上升,也就需要更多的營收覆蓋,要拓展營收渠道就需要向綜合型APP靠攏,最終也就會撞上天花板這個循環。而這也是如今國內互聯網企業中,所有除了社交、電商、游戲之外其他賽道玩家,所面臨的共同問題。

那么,有沒有可能跳出這個循環呢?其實很簡單,那就是選擇高難度的社交、電商、游戲這三大競爭異常殘酷,但商業模型已久經市場考驗的賽道。???

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